・話し言葉を効果的に使う方法を見つける

・非言語的コミュニケーションを慎重に利用する

・面と向かってのやりとりで、相手のシグナルを「読み解く」方法を習得する

・プレッシャーの下で効果的にコミュニケーションするという課題をマスターする

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◆説得術をマスターする

人を権力に駆り立てる原動力の２種類

･･･「個人的力 – 純粋に個人的利益のために影響力を求めるタイプ」と「社会的力 – 共通の目的を持つグループの成功を推進するために行使されるもの」

・心を通わせる

自分の主張する立場にコミットし、他者に示す&聴衆の心の状態を敏感に感じとり、自分の話のトーンや進め方を調整する

・見解が一致する点を見つける

共感を育て、相手の感じていることを正確に理解できるようになる。

・コミュニケーション能力を開発する

鮮明な言葉を使い確かな根拠を示す。聞き手が情報を吸収する度合いは、情報の鮮明さに比例する。事実のみ答えただけでは他人の心をかき立てることは出来ない。

・信頼性を高める

必要なのは専門知識と約束を守る信頼関係

◆会話が生むべき成果

・議題の進展

必要なのは自分が必要とすろことを自分のニーズとして表現すること。周りに避難をぶつけないことは相手の防御を強めるだけ。自分の考えを話すこと。

・学習の共有

双方が胸の内をあかし、原因を理解したり、相手から学ぶこと

・関係の強化

率直な会話のよって真の意見交換が生まれ、強固な関係が醸成される。これにより充実した会話が生まれるスパイラルへ。正直さは信頼を生む。

◆説得の手法

・対比

決断は常に相対的。自分の提案を有利に見せるベンチマークを定める。

・見返り

賢明なリーダーはまず与え、それから取り上げる。交渉では常に相手に譲歩する心積もりでいること。大きな見返りを得られるようにささやかな協力をする。

・コミットメントと一貫性

小さなコミットメントを交わすこと。人は一貫した行動をとっていると信じたがる。交渉相手に基本原則への合意をとりつけることでルールを持つことと、合意のパターンを確立する。

・権威

役割にふさわしい服装と行動を。

・希少価値

人間は希少性のあるものを欲しがる。ビジョンを独自なもの、めったにないもの、達成し難いものにすることで希少性の感覚を育む。

・同化

人はうまく行っているチームと同化したい。仲間に加わるよう要請するのでなく、成功者のチームに参加するよう要請する。

・好意

自分との共通点を強調する。

◆会話術

２つのコミュニケーションモード

・中心からの言葉

論点を明確にするために、個人的な挿話ではなく、例えや事実を用いる。たいへんな時期に人々を導こうとする場合に使う。話す人を引き立たせる。

・周辺からの言葉

指示するのではなく、反応するスタイル。情報を集める質問を発し、他の話者を巻き込み、正面からの議論を避け、コミュニケーションにチャネルを維持しながら防衛のための断りを入れる。(あまり関係ないかもしれませんが…私はこの点にこだわりすぎているのかもしれませんが…) このモードは調査や協力に向いていて、人間的親しみをあたえる。熱心に耳を傾ける上司のもの。

誰かとの間に問題が生じた場合、陰口を言うのではなく、直接働きかけることが望ましい。これを組織において公の合意にしておくこと。このような組織内の合意を作っておくことで、違反時に原因検証できる。原因は競合するコミットメントであることが多く、顕在化していないことが多い。組織の誠実さは、トップダウンの介入や個人的な会話では構築できない。コミットメントの矛盾の解決に取り組むことで成長する機会を生み出してくれる。

不安に耳を傾け対処することは力強い進化のためのプロセス。不安を軽減することはネガティブな生き方。

◆エレベーターピッチ

資金提供依頼だけでなくあらゆる場面で自分の状況についての素早く簡潔な説明を行う能力が求められる。簡潔であるほどうまくいく可能性は大きいため15秒のほうがより良い。

コツは聞き手の注意をひくこと、相互の利益を、約束し相手を納得させること、フォローアップの機会を作ること。聞き手が理解できる言葉で話し、情熱を込めて話をする。

□ 強力なピッチのためのヒント

目標を知る 資金援助や仕事、承認を得ることではなく、電話をかけることを許してもらう、さらに詳しい情報を送るチャンスをもらうこと、適切な人を紹介してもらうなど、次の段階に進む承認をもらうこと。

テーマを知る 何をするかということよりも、人のために何ができるかを話すこと。

聴衆を理解する 誰に会いたいかを決め、相手について調査を行い、相手の求めるものにマッチしたエレベーターピッチを、個別に用意する。

□ エレベーターピッチを構成する

情報の流れを整理し、脳が情報を消化できるように極力わかりやすくする。序論から始まり、問題の説明に始まり、聞き手の潜在的メリットの概要を述べ、取引関係の次の段階に進むことの許可を求めて終了する。

◆プレゼンテーション

・最初から相手を引きつける

挑戦的な発言や逆説的な発言、あるいは直感に反した発言で話を始めること。

・つながりにプラグを差し込む

聴衆の注意を引きつけたらメッセージを伝える。専門用語より明快な言葉のほうが強い力をもつ。例えを用いること。解決策を聞き手のニーズと結びつけることでメッセージを独自のものにする。感情面に訴えることも強い力を持つ。

・プレゼンテーションの速さ

機関銃のような早口はＮＧ。タイミング良く間を置くことで発言が強調される。自分自身が考える時間も生まれ、聞き手は理解し、吸収し、話に心を止めるチャンスが与えられる。

◆適確な質問とは

質問は相手が正しい解を出せるか試すためのものではなく、将来のパフォーマンスを向上させるために、相手が自分の行動やチームの行動について深く考える手助けをするもの。組織や組織環境で何が起きているかを知るために、質問テクニックは不可欠。（通常、権力によって部下からは悪いニュースは上がってこない）質問する方法として最も効果的なのは「協力してやっていけるように、知っていることを教えて下さい」と伝えること。

□ プロジェクトの進行段階に応じた質問

・状況を理解する

MTGの始めに社員が今、何を最重要事項と考えているかを質問する。会議の終わりには、「他に何かありませんか？何か質問はありませんか？」と聞く。重要なのは中立的な聴き方をすること。誘導的な聴き方は彼らからの質問を制限してしまう。

・目的を定める

「我々は何をすべきか」を問うと同時に「我々は、今、そして今後何をすべきでないか」を質問する。「戦略の神髄は何をしないかを選択すること」byポーター　顧客にとって何が価値であり、何が価値でないか。価値とはパフォーマンス、耐久性、価格、もしくはそれらすべてなのか、明確にする必要がある。

・計画を立てる

SWOT分析をswotそれぞれについて質問する

・期待値を高める

質問をすることで不可能と思えたことを目指す意欲を社員から引き出すことができる。社員に何が出来るかを尋ね、同時に可能性を広げるように働きかける。

・現状を変える

安全な場所に長くいると自己満足に陥りがち。前提条件にギモンを投げかけ、別の選択肢を検討するよう働きかける。

・問題を特定する

「なぜ」という質問を徹底的に行い問題の症状ではなく原因を解明する。考えられる可能性が尽きるまで問い続けること。これで問題の核心に至ることができる。

・使命を変更する

事業のビジョンやミッションについて質問することで、優先順位を決定し、プロセスを変更し、ビジネスの成果をあげられる。

・フォローアップを確実に行う

会議が終了した後も質問をやめないことで、社員が現状に甘んじるのを防止できる。

・常に反対意見を歓迎する

最良の計画とは、極めて難しい質問にも耐えうる計画である。部下が遠慮なく質問ができるような環境を作ることが上司のコマンドプレゼンス。

□ 学習する文化をつくる

質問が許されるだけでなく、奨励されているという雰囲気を作ること。学習のために質問するようする「どんなことが起きたか？自分の目指したことがどれだけ達成できたか？もっと成功に近づけるために何が出来たか？精巧させるために他の社員の助けを仰げば良かった点があったか？今後どうするつもりか？何を学んだか？」意識的に質問すること。

◆ コミュニケーションの３チャネル

相手に行動を起こさせるためには事実、感情、シンボルの３チャンルを動員する必要がある。比重としては事実が最も大きい。時期と方法を選んで感情とシンボルを使い分ける。

・事実は列挙するものではなく、解釈するもの

必要なのはデータをどう解釈するか。「結論は何か、その思考過程には論理が存在するか、それを理解できるか」

・感情を活用してコミュニケーションの幅を広げる

感情チャネルの構成要素は２つ。1.話し手が、自分の感情を本音で適切に伝える能力（自分の弱さをさらし、物語を語ること。個人的な物語を語ることでリーダーが何を感じたか、なぜそう感じたかを伝えることができる） 2.社員の気持ちと通じ合わせること（純粋に気遣っていることが伝わるように感情の糸に語りかける）

◆ シンボルの力を活用する

◆ インパクトを最大にするためのメッセージの組み合わせ方

１．数にまつわる物語をつくること：個々のデータで物語を豊かにし、結論を裏付けること。比喩や例を活用する。

２．データを視覚的に表示する：趣旨を明確にするタイトルを入れ、誰でも理解できるカンタンな表示にする。

３．文中に事実を挿入する：結論を捕捉するための事実データを入れること

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◆上手な聴き方

会話のもたらす情報やニュアンスを受け止める時間を確保する必要がある。仕事に忙殺されていると優先順位をつけることができず、自分が気分的に楽になるために順番を決めないまま片端から仕事を片付け始める行動の罠にはまる。この状態では目先の課題にばかり気を取られ100%の力で聞くことができない。

相手の話に注意を向けていると態度で示すこと；相手が長い間合いを取る時は、内容を明確にするための質問をするとちょうどいい、質問は手短にする。終わったら「どうぞ続けて下さい」と言う。さらに突っ込んだ質問は相手の話が終わってからでいい。相手との意見に食い違いがある場合でも、純粋に相手の発言を促す合図を送ること。ちゃんと相手の話を聞いていることを伝えるために相手の論点を認める。「私が思うにあなたのおっしゃっていることは･･･」と発すること。重要なのは話についていけなくなった時に遠慮せずに聞き逃したポイントをもう一度説明してほしいと頼むこと。これによって相手への敬意を表すことができる。

信頼を得たかったら手を背後に回してはならない。まっすぐ立ち、胸を張って相手にほほえみかけることで自信と信頼をイメージさせることができる。相手の話を聞いているときに瞬きの回数を減らすことで聞くことに集中しているというメッセージを伝えられる。相手の感情を解読するためには相手の目や瞳の大きさの変化を観察する。さらには一瞬の眉・口・目の変化を観察すること。人はじっと見つめられることを好まない。2-3秒のアイコンタクトが望ましい。

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◆相手を味方につける

・相手を研究する

相手を説得するためには自分の意見を理解してもらうのに時間とエネルギーをかければよいと考え、メッセージの内容に重点を置いて準備するのは間違い。何より大事なのは相手ついて検討しようとする意欲。相手の議論を自分のものとして理解しようとする意欲なくして相手を説得することは出来ない。「コミュニケーションは話し手の側でなく、聞き手の頭の中で発生するものである」byドラッカー 目指すべきは、自分の言うこと全て、聞き手が頭の中ですでに知っていることに結びつけること。類推や比喩を用いて共通の理解や受け入れに到達することにより反対を打ち破る。

・感情に配慮する

相手を理解するということは、自分のメッセージに対する相手の抵抗を理解すること。ノーと言う背後にある理由を理解すること。反対の大部分の本質をなすのは感情的なもの。つまり相手の感情に留意することが重要であり、ビジネスマンが敬遠するもの。反対のレベル；レベル１＝アイデアの内容、もしくはメッセージの解釈に対する食い違いによるもの。相手から「よくわからない」という表現で示される。レベル２；アイデアに対して相手が感じる恐れから生じ、「気に入らない」と表される。レベル３＝アイデアではなくあなた自身に対するもの。「あなたのことが好きではない」というメッセージ。覆されるチャンスがあるのはレベル３のものであり、最大の重点を置くべきところ。レベル３の反対を正当なものとして扱わないことで失敗することが多々。

・相手の話をよく聞く

相手を説得する以前に、あなたを信じ頼りにして良いと思わせるだけの根拠を与える必要がある。

・向き合っている相手の学習スタイルを見極める

相手の話を聞くとき、どうすれば相手が最も上手く情報を受け取るのかに注意する。相手がよく使う語彙、文法、話し方を真似して同じ体裁でこちらのメッセージを発信することで相手の情報処理形式に合わせることができ、話を聞いてもらえる。

・自分の意見より先に、相手の意見を紹介する

相手と自分の両面からの議論を提示すれば、反対する機会を相手から奪うことができる。相手は解決に参加しなければなくなる。他者の観点を考慮に入れるには相当な思考と訓練が必要だが、長期的な関係を構築し維持することに価値がある場合努力する価値は大きい。こういった組織では目的は同じでありながらアプローチの考え方が異なる。このような場合、熾烈な戦いをせずにあなたのメッセージへの支持を勝ち取るテクニックは重要。

 

◆ウソを見抜く

相手の話の内容と感情が食い違うとき、その感情を表すサインはある。嘘をついている人は注意のほとんどを自分の発する言葉に向けているため、言葉のつかえや言い直しが合った場合は、最初の言葉に真実が述べられている。

・ウソの手がかり

人は嘘をついているとき、そうでない時よりも間を多く取るようになり、言い間違いが増える。さらに声の高さが上がりがちになる＝ストレスレベルの上昇。（相手の嘘をついていないときの話し方をよく知っている必要がある）　普段よりも身振り過剰になったらウソや隠された感情がある可能性あり。

 

◆短時間で相手を見抜く：性格類型

□ 外交型ー内向型

・外交型

活気に溢れ、身振り豊かで、自分の意見をまくし立て、様々な感情をあらわにする。グループ内では活動的。パーティの盛り上げ役。派手な服装。よくしゃべり、声が大きい。「我々」という。話すスピ－ドが早く、話題の転換早い。

→書面よりも言葉を使うこと。相手に話をさせ、会議では様々な話題を提供し、常に何かに従事できるようにする。特定の問題に時間をかけず、迅速な対応を取るよう努める。

・内向型

身振りは抑制されていて、穏やかで控えめな印象。グループ内では一歩引く。地味な服装。口数が少なめで自分が話している相手に意識を向ける度合いも低い。「私」という言葉を使う。１つの話題を深く細下げる。

→話すことよりも聞く方に多くの時間を費やすこと。一度に取り組むのは１つの話題。話すよりも書くこと。面と向かって騒がしくするよりも印刷物などの落ち着いた媒体を用いたほうが落ち着く。振り返りや熟考の時間を見越しておくこと。

□ 感覚型ー直観型

・感覚型

具体的事実を示す。短いセンテンスで話をする。相手が考えを述べ終わるまで待つ。単刀直入で要領を得ている。運動神経が高く、自然に優雅に振る舞う。オシャレで活動にあった服装。

→身近な話題や明確な詳細説明を好む。ゆるぎない主張を準備し、事実、実例、事例などを提示する。情報を段階的に伝え、実際に役立つ物とする。完結したセンテンスで話す。過去の事例を多数挙げて論拠を強化するなど話を現実的にする。

・直観型

自分の感覚や連想を伝える。長々と話をする。相手の話の結論を自分が言ってしまう。繰り返しや要約が多い。よく物にぶつかる。自分の好きな服装をしがち。

→まず全体像を把握することを好む。どんな結果が推測されるか、どんな可能性があるか、類推や比喩を用い、事実や詳細は軽く触れる。ブレストによる選択肢の検討に備えよう。想像レベルでそれぞれの選択肢に着手する方法を考えておく。あなたが提示しているアイデアに秘められた可能性を、彼らに解き明かしてもらう。

□ 思考型ー感情型

・思考型

男性。クール。はっきりものを言い、自信たっぷりに見える。時間の無駄は最低限に抑え、すぐに要点に入ることを好む。対立に決着をつけるのにこだわる。ものごとをあまり個人的なものと受け取らない。コミュニケーションにおいて相違部分を性格に描き出すのが上手い。事実を重視。

→自分の考えをまとめ論理的であるように。自分のプレゼンや議論の論理の流れが、考え抜かれたものか確認する。効果の前に根拠を示しているか。筋が通っているか、提案の結論は何か。どう感じるかを聞くのはＮＧ。どう考えるか聞くこと。簡潔にし、同じ事を繰り返し述べないようにする。

・感情型

女性。友好的。無理をしてでも人を助ける。個人的な情報を明かしたり、感情を分かち合ったりする。感傷的。傷つきやすい。コミュニケーションにおいて合意部分を見つけるのが上手い。感情に頼る。

→自分の中で彼らに合意できる点がすでにあるならそこから話を始めること。彼らの感情を理解し尊敬していることが伝わるような言葉を用いて彼らの貢献を認めること。「人」の問題を取り上げること。ビジネス上の事実だけを重視するのではなく、適度にアイコンタクトをとり、頻繁に笑顔を見せる。友好的な態度で。

□ 判断型ー知覚型

・判断型

型にはまった態度。節度があり真面目で現実的。仕切るのが好き。急いでいるように見える。場にふさわしい服装・髪型。決断力があり周到に見える。率直で断定的な意見。結果を重視し、１つ１つ仕事を片付ける。しっかりした構造、手順を好む。

→時間通りに会議場所にいき、準備万端で待つこと。討議事項を明確にしておき、重要な点をすべて含める。あなたの提示した問題を解決し、適切な結論を出すこと。決め手となる方法を探る。できたら相手に決定を下させる。効率よく選ぼう。相手と自分の時間を無駄にしないこと。計画を持ち、それを貫くこと。

・知覚型

くだけた行動様式。楽しいことが好きで遊び心がありふざけた態度をとることがある。流れに身を任せるタイプ。落ち着いて見える。状況が許す限りカジュアルな服装・髪型。決断を下すのが苦手。柔軟性があり、特定の行動を取る決心ができていないように見える。結果よりもプロセスを好み、他の事に気を取られやすい。あいまいなほうが落ち着く。

→討議事項から逸脱する場合に備えておくこと。彼らはたくさん質問してくるため、その必要性を尊重すること。決定を強いないこと。会議後に決定を下してもらうほうがいい。選択肢、機会、指示の変更、途中での修正について討議時間が長引く可能性を考慮しておく。結果ではなくプロセスに留意する。彼らに選択権を与える。議論の流れに彼らの貢献を宇含めるように努める。

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プレッシャー下、ストレス下では誤解が生じるリスクが高まるため、特別なコミュニケーションテクニックが必要。

ストレスはコミュニケーションの敵。ストレスへの対処は最優先事項。

◆コミュニケーションを損なうストレスの種類

・問題の集中

脅威に対処する準備に従い、ストレスホルモンであるコルチゾールが脳内のニューロンを遮断し、新しい情報の蓄積能力を妨げる。その結果、注意が払えなくなり、要求を理解することが難しくなる。

・不明確な指示

上司の説明・指示が短く早く不明瞭になり、スタッフは要求を理解できなくなる。自身もストレスを感じながら、指示の明確化を求めることをためらう。

・健忘症

脳に負担がかかりすぎたために短期的記憶が損なわれる。批判的情報を記憶にとどめることに集中すると自分の聞いたことや言ったことを忘れやすくなる。

・コミュニケーションスタイルのゆがみ

詳細情報の必要性にこだわり、スタッフを気が狂わんばかりにさせ、生産性を損なう。逆にきわめて感情的になってスタッフを混乱させる可能性も。

 

◆問題を避ける方法

・メッセ－ジは短く明確に

情報を簡潔に伝え、相手の理解を確かめるために話したことを要約してもらう

・伝達方法を変え、メッセージを繰り返す

直接話すだけでなく、メールやボイスメールなど適切な手段でもう一度念押しすること

・Eメールでのやりとりには特に注意

ストレスがたまっている人にとってメールは最悪の手段。メッセージを送る前に慎重に読み返すこと。

・相手に質問を促す

プレッシャーがかかると無意識に説明が不明瞭になるため、質問を促してフォローアップする。

・バーチャルチームには特別な手段で応じる

オフラインよりも自分の意見を明確にすることが必要なため、徹底的に質問し、頻繁に電話すること

・内にこもる社員に目配りする

1:1の対話や定期的なMTGを頻繁にもつこと

・自分のコミュニケーションスタイルを知る

自分のスタイルを知れば、自分の行動が部下に与える影響を推し量ることができ、社員に自分の状況を伝えることにより彼らに対処法を学ぶ手助けができる。

・「あなた」ではなく「私」を使う

物事を個人的に受け止めすぎる人に対しては、「あなた」ではなく、「私はあなたに対して･･･」「私の意見は･･･」という形にする。

・ペースを落とす

仕事を減らし、会話を増やすこと

 

◆間接的な影響力を使うこなす

・遠回しに探る

相手に直接頼まずに、自分の望むことをやらせることができる人を見つけ、その人間に好ましい印象を与え、相手から何か困っていることはないかと聞かれるのを待つ。相手が自分でものごとを考え、自分の結論に達し、自分自身でイニシアティブを取るように仕向けるほうが上手くいく。

・話すのは少なくして話を聞くのを増やすこと

人は相手が時間をかけて自分の話を聞き問題や懸念をきちんと理解してくれたと感じるとき、抵抗を低くする。相手の話に親身になって耳を傾けることで、相手の視点のなかにまで入り込み、相手の視点を通してものを見、相手の理論的枠組みを理解し、相手がどう感じるか理解する。自分を分かってくれる人と働きたいのが人情である。

・相手に好かれるようになる

好感を得るために外見以外で最も効果的なのは類似性を強調すること。自分と似た人間を好む習性があるため、バックグラウンド、興味、意見、好み、服装などに共通点がある人を好む。そして褒め言葉が大好きである。類似性を強調するために、相手の言語的・非言語的コミュニケーションスタイルを模倣する。相手の身振り、体の姿勢、声のイントネーション、使う言葉、話し方などに合わせると安心感が高まる。さらに社会的な結びつき（友情関係、有名人の話）は強力な影響要因。

・相手を笑わせる

プレゼンテーションをジョークで始めること相手の敵意を取り除く。ユーモアは人を和ませ、相手の応援を引き出す。笑っているときは否定的な考えを抱きにくく、自分を笑わせる人を嫌う事は難しい。ユーモアは、聞き手をリラックスさせ率直な気持ちにさせ、変化、新しい考え方、他者の影響を受け入れる力を高める。直接的に言うと拒否されるメッセージも、ユーモアを込めて言えば受け入れてもらえる。ユーモアは相手をだしにしてはならない。相手のかかえる問題や懸念をないがしろにしてもならない。自分自身をユーモアの対象とすることが一番。

・物語や比喩を使う

人は物語を自分の人生経験と結びつけてとらえるためメッセージが記憶に残る。

・小さな事でいいから相手に何かしてあげること

人のために何かをすると相手に対して大きな力と影響力を持つ。しかし恩恵の大きさは、恩恵に報いる確率にも、その大きさにも影響しない。そのため小さなことでいいから回数が大事。

 

◆うまく批評する

積極的に他人からフィードバックを求めること。相手を責めるのではなく、改善のためのフィードバックをもらうこと。相手の自尊心を守るため、相手がどれだけ会社にとって自分にとって大切かを告げ、相手が改善できた点を述べ、次にすでに実行している肯定的な事柄を述べてから、改善すべき点を指摘する。

・自分が相手に何を求めているかを伝える

あらかじめ書き出しておき、フォードバックの最中に伝える

・タイミングを重視する

フィードバックはより個人的にかつ、早めに行うことが重要

・コメントのかわりに質問を活用する

「･･･すべきだった」ではなく「･･･しないとどうなると思う？」など

・フィードバックの中に改善した場合の報奨を含めることで動機付けする

・相手の理解できる言葉でフィードバックする

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