| 第１次元「戦術」 | 相手を説得するためのプロセスの選び方 |
| 第２次元「取引設計」 | 交渉に潜んでいる経済的・非経済的価値を探り出すこと、そしてその価値を自分側と相手側の両方が得られるように合意の内容を創造的に設計する |
| 第３次元「セットアップ」 | 交渉のテーブルから離れたところで交渉の状況を有利に設計すること。交渉に引き入れるべき関係当事者、交渉の順序、焦点を合わせるべき利益、交渉のタイミング、期待すべき結果、交渉決裂時の良好な代替選択肢 を適確に見極めること。 |
| 「win-rose」タイプ |
自分の取り分だけでなく、相手の取り分まで取ることが目的。これによってより有利な結果が得られる場合があるが、それによって相手との関係を悪くしたり、より創造的な合意方法を見過ごしたり、行き詰まりを招き、実りある話し合いを決裂させる恐れもある。 相手の弱点をいかに突くか、どちらが先に条件提示するか、相手の反対をどう説き伏せ、ボディーランゲージを読み取り、交渉打ち切りの脅しをちらつかせるかなどと言った点に焦点が当てられ、様々な駆け引きのテクニックが駆使される |
| 「win-win」タイプ |
革新的な方法、より大きな価値、より良い関係を目指す。彼らにとっての交渉とは、全員のパイを大きくする創造的な解決法を考え出すための共同ブレスト。しかし強硬姿勢の相手には十分な結果が得られないことがある。長期的関係という名の下に獲得可能な利益を逃す結果になりかねない。 信頼の築き方、明確なコミュニケーションの仕方、交渉ポジションを越えた真の利益の見つけ方、新たなオプションを考え出すブレスト、文化的ギャップの乗り越え方、強硬な相手の駆け引き術への対抗法、などが重視される。 |
| これらの２タイプの類似点は、交渉の「対人的」側面と「戦術的」側面に終始している。つまり「交渉のテーブル」における行動という観点から交渉を認識している。どちらの立場であれ、あらかじめ決められたメンバーが交渉に臨み、そこでのゲームで結果が決まる。しかし、交渉の場に焦点を合わせたこの「常識」は失敗に終わることが多い。 | |
| 取引設計 | 永続的に価値を生み出す取引を設計する技術 |
| 提示された取引条件が自他双方に十分な価値を生み出さない場合、あるいは取引内容が目的達成に届かない場合、取引の設計者は再び製図台に戻らなければならない | ex.これは本当に純粋に価格だけをめぐる取引か。何らかの交換が成り立つか。そうだとしたらその条件は何か？１つの問題を複数の側面に分解して双方に最大の価値をもたらせないか。不測の事態のリスクを分け合う条項を付けて、合意をまとめるべきか。契約が伴う場合には、特殊な内容の契約ー通常よりも創造的なコンセプトと構成をもつ契約ーにするべきか。経済的ニーズだけでなくメンツも保てるようにするべきか。 |
| 取引設計の中心原則 | 利益や優先事項の違いは異なる要素を分解して、双方に最小コストで最大の価値をもたらす道を開く 優れた取引設計者は、様々な相違点を共通の利益へと変える |
| 戦術的駆け引きが始まるずっと前に、交渉のテーブルが有利な形に設計されている | 適正な交渉参加者が適正な順序で、適正な利益に関わる適正な問題について、適正な場所と時期に適正な期待の下、適正な水準の交渉決裂リスクを背負って、交渉に挑むこと |
| 「範囲」＝交渉相手、利益、ノーディール・オプション | 自分の望む取引に利益の点で合致する新しい相手を迎えいれることで交渉テーブルを有利にリセットできる。このとき、交渉決裂に終わった場合の代替策も用意することセットアップが適正でない場合には、交渉の「範囲」と「順序」をリセットする |
交渉の目的 ＝ 価値の創出、価値の獲得、創出と獲得の矛盾の生産的処理
交渉を分析する上での２つの視点： 価値創出に対するバリアは何か？ 価値獲得に対するバリアは何か？
| バリアとは | 望ましい合意と自分との間に立ちふさがっているもの |
| バリアについての検討 |
望ましい合意を妨げているセットアップ上の欠陥は何か？取引設計の問題点は何か？交渉相手についての問題は何か？短絡的に提示価格の相違や文化的ギャップ、相手の考え方などを障害とみなすことは禁物。 |
| バリア監査の役割 | 3D戦略を策定する準備交渉を効果的に行うには
・自分が望んでいる交渉の終着点：製品・会社のために望んでいる価格や条件は？業務拡大の次なるステップも資金調達のために支払うコストの許容範囲は？など ・その前に立ちはだかっている障壁 を理解する必要がある。 |
| チェック項目 | フォーカス | 対象 | 調査項目 | |||
| セットアップのチェック |
範囲 | 交渉相手 | 交渉相手、交渉の代表者の組織内での利害関係（組織内での地位・組織構造・影響力の構造・誰と関係が悪いか）・それらが交渉に及ぼす影響 |
1. 経済的効果は必要条件であるものの、十分条件であるとは限らない。 2. 潜在的影響力をもつ人を忘れるな。（取引に対する利害や影響力） 全体にとって合理的であることが部分にとってもそうであるとは限らない。 |
||
| 利益 | 単純な価格と隠れた利益 |
相手側が出している要求と本当に求めているものが異なっている場合は見極めが必要 相手は経済的要素だけでなく、非経済的要素にも価値を置いている。相手の立場に立ってみて、相手の考える真の利益・取引に求めているものは何かを理解する必要がある。 | ||||
| ノーディールオプション |
イエスと言うための真の問題は「「何と比べて」どれだけ利益に資するのか」＝「ディール/ノーディール」バランス | どんな場合でも、考えられる代替選択肢と比較して価値の点で上回るかどうかが判断の基準になる。もし下回るのなら交渉から手を引くことになる。相手側が認識している「ディール/ノーディール」バランスをつかむことが交渉のポイントになる。その他のすべての選択肢よりも良いものなのか | 見極めのための２段階の評価 |
①自分のポジション
②相手の代替選択肢 |
||
| 交渉相手の個々人ではなくその組み合わせがカギとなる。どんな組み合わせの可能性があり、それぞれ「ディール/ノーディール」選択をどう評価するのか。 | 「ディール/ノーディール」バランスの計算 | ①部分
②全体 |
||||
| 「ディール/ノーディール」バランスは継続的プロセスになる場合が多い。 | 状況と共に重みがかわる。全当事者が取引の履行をノーディールよりも望ましいと思い続けているか。 | |||||
| 多数の当事者が関わる場合は「全交渉当事者のマッピング」が必要 | 取引に傾いている相手を緑、判断付かずにいる相手を黄色、ノーディールに傾いている相手を赤に塗り分け、どれだけ赤があるか？それらの相手は交渉阻止に手を組めるだけの数と立場にあるのか？そうだとしたら相手の一部をすべて翻意させる最善策は何か？あるいはそうした相手の反対をかわしたり、逆に手を組んだり、反対を乗り切るための最善策は何か？ | |||||
| 相手側の利益をあぶり出し、ノーディールオプションを把握する。同時に自分側のノーディールオプションを強化する必要もある。 | 強力なノーディールオプションは交渉の重要な武器になる交渉力は相手に打撃を与えること、打撃に耐えることではなく、交渉を蹴って別の道を進むこともできると臭わせること。
ノーディールオプションに成算があるように見えれば見えるほど交渉を蹴るという威嚇に真実味が増し有利な取引へのテコになる。 |
|||||
| 順序・基本プロセス選択 |
最初に交渉する相手、最初に取り上げるべき問題 | 順序に関する定石は外部との折衝に挑む前に自陣内のコンセンサスを固めることであるが、これが常に最善に選択肢ではない。状況に応じて、先に外部の多数の了承をとりつけて、それを武器として最も高リスク・困難な交渉へと挑むことが最適になる。（外交交渉、軍事交渉では如実） | ||||
| 取引設計のチェック | バリア監査によって取引設計の欠陥が見出された場合、一方または双方ともに交渉テーブルを離れ、欠陥の修正・回避に取り組むことができる。 | |||||
| 戦術と対人的要素のチェック |
コミュニケーションのバリア |
①最も多い問題は、考えが効率的に伝わらないこと。こちらの懸念、優先事項、許容範囲などが相手に理解されていない状況。その根本はプレゼンテーションの不明確さ、要点のまとめ方のまずさ、相手側の聴き方の問題などがある。
②文化的フィルターの欠如から生まれるもの |
||||
| 戦術上のバリア | 双方の価値の創出ではなく、獲得に固執することが最大の戦術上のバリアになる。双方ともに要求を強硬に主張すれば実りある取引は遠のくばかりになってしまう。 | |||||
| 逆転「ディール/ノーディール」バランス | 取引することよりもしないことのほうが相手にとって有益となること | 取引が一方または双方にとってノーディールの場合に比べて十分な価値がないとき、交渉は決裂の危機に陥る。逆転「ディール/ノーディール」バランスを是正するには、3Dの全次元の戦術を同時に進めることが求められる。（相手にとっての取引の価値を高めること。ノーディールのメリットを小さく見せること） | ||||
| 不完全または曖昧な情報 |
交渉の中核要素（交渉相手とその利益、ノーディールオプション）に関する正確な情報がないと効率的な価値の創出と獲得は困難になる。情報に漏れはないか、相手のモチベーションについて完全に理解できているか。このバリアを乗り越えるには情報収集を行う必要がある。 | |||||
セットアップ
「相手をこちらの道に引き込む」＝「相手の真の利益に資する合意を、こちらの利益を満たす手段として見出すこと」 → 相手が相手なりの理由で選ぶ「イエス」がこちらの望む取引につながるよう仕向けなければならない。
それぞれの相手からイエスを引き出すに何が必要かを考えること。
3D交渉の本質は、数多くの事柄を時には同時に遂行すること。
□ 相手をこちらの道にひきこむための３つの活動 -相互強化の関係にある３次元の活動-
・正しい交渉のセットアップ
・価値を見出す取引の設計
・問題解決戦術の重視
１つの次元で直面した問題の解決策が別の次元にある場合が多い。
|
ポイント
|
利点となりうる要素に幅広く目配りし、現時点でのセットアップを既定のものと考えない。 |
| 最も有望な「範囲」「順序」「基本プロセス選択」を想定する | |
| 最も有望なセットアップへの道筋をつけるには理想的なセットアップを起点にして現在のセットアップへと立ち戻る「逆方向」で考える | |
| 価値創出の潜在的可能性を持つ問題や交渉相手も含めて考える。価値獲得の争いだけに終始することは避ける | |
| 交渉成立につながる連携の可能性を確保するとともに取引阻止に動きそうな相手を利するセットアップを避ける |
|
オールパーティマップ（全当事者関係図）の作成
ー カギになる７つの問い
フォーマルな組織的関係だけでなく意志決定プロセスへの関わり方、影響力の流れ まで
|
①取引に最大限の価値をもたらすhighest value playerが含まれているか？：外部の関係先、相手側の組織内、バリューチェーンの外部など、新たな視点も必要になる。 |
| ②潜在的影響力をもつ関係当事者がすべて含まれているか？ | |
| ③意志決定と統治のプロセスに関わる当事者がすべて含まれているか？ | |
| ④不適切なインセンティブを持ち、情報の婉曲や秘匿によって相手の意志決定を歪めることのできる代表者を特定しているか？ | |
| ⑤取引を承認する立場にある関係当事者との交渉の可能性を織り込んでいるか？ | |
| ⑥合意の履行に責任を持つ関係当事者を含んでいるか？ | |
| ⑦参加者が多すぎて交渉が必要以上に複雑化していないか？ | |
| 適正な交渉参加者の存在無くして、適正な交渉はできない。 | |
□ 利益を見極める
利益＝交渉結果に関わりうるものであり、自分が関心を向けているすべてのもの
新たな相手を加えて交渉テーブルをリセットする場合、大きな焦点となるのは相手がセットアップの改善に結びつく新たな利益をもっているかどうか
最高指令ー早急かつ頻繁な「利益のマッピング」を優先課題に
□ 自分の利益
自分が望んでいる利益を分かっている人はまずいない。利益を正確に言葉で言えるようにし、その目標にたどり着くための2000通りの方法を考えなければならない。どんな交換条件になるか、どんな議論になるか、相手はどんな動きにでるのか。
交渉者はしばしば「絶対に必要なもの」「重要なもの」「望ましいが不可欠ではないもの」の区別を失ってしまう。より深い利益こそが交渉を導く指針となるべきもの。究極の利益を明確にし、その下位にある利益をトレードオフにしながら柔軟かつ独創的に究極的利益の向上を図っていく。コレが最高のネゴシエーター。
□ 相手の利益
交渉に合意した場合に相手の利益がどれだけ満たされるのかを合意せずに最善の代替策をとった場合と照らし合わせながら正確に見定める必要あり。
財務的なモデリングとシナリオ設定は、「利益の理解」に決定的重要性を持ちうる。
相手側の利益を企業と代表者各自の両面から突き止める必要がある。（相手側の代表者たちは、この取引で何を達成したがっているのか、相手はどんな戦略を持ち、この取引はそれにどう合致するのか、誰がリーダー格なのか、相手側の人物はどんな人間で、過去にどんな交渉をしてきたか、この取引は彼らの地位、報酬、将来にどう影響するか、この取引に他の誰が特別な関心を向けているのか。
相手の利益の見極めは、できるだけ早く行うこと。自分の側から取引を進めるスタイルから、相手の立場で理解するスタイルへ。
| 価格に目を奪われて、より大きな利益を台無しにしないこと |
たいていの取引は気持ちが半分、金銭が半分 ◆非価格的な４つの利益 |
相手との関係 | 双方にとってwin-winであること。相手に損をしたと思わせてはいけない。 |
| 社会的契約 | 取引の精神。実際に西毎に携わる人の士気に関わるもの。経済的契約の土台として重要になる。 | ||
| 交渉プロセス |
双方が交渉プロセスについて親密かつ丁寧、率直でフェアであると見なす必要がある |
||
| 倫理 |
①行動としての本質的な善悪 ②行動の機能としての側面 |
||
| 交渉ポジションを真の利益と取り間違えてしまう | ポジションではなく利益にフォーカスせよ | 相手のポジション（変数パラメータ）の根底にある利益をよく考えること | |
| 質問し、耳を傾け、掘り下げる | 利益に関する質問を相手にふつけ、答えに能動的に耳を傾けること。相手の答えに基づいてポジションをさらに掘り下げていく |
| 開示情報から利益をマッピングする | ネット検索を駆使して社員、事業、業界内での状況を把握することができる |
| 自分の組織内に情報源を見つける | 社内で過去に同じ相手と交渉した人間から情報を得る |
| 事情に通じたアドバイザーを得る |
当該業界での実務経験や交渉相手との関わりの有無がある外部専門家を起用する 交渉に関わる部署はどこか。交渉の内容をどう評価するか。特に重視する点は？同様の取引の履歴は？相手側で話が通じやすいのは誰か。話をどうもっていけば受け入れられやすいか。 |
□ ノーディールオプションを見極める
交渉打ち切りも辞さないことを相手ににおわせれば、立場が強くなる･･･Yesにたどり着かないほうが良い場合もあるということ
自他双方のノーディールオプションを的確に把握する必要がある
「最善のノーディールオプション」を見極めることが交渉のセットアップにおいて極めて重要
| 合意可能な範囲の有無を見分ける | 双方の最善のノーディールオプションを上回る内容の合意が存在するかどうか |
| 交渉打ち切りの可能性もあることを相手に信じさせる |
交渉を蹴ることができる立場にないなら交渉などできない 優れたネゴシエーターは二者間の交渉において、一定レベルの競争状況を作り出すことによって開始時のノーディールオプションを強める＝複数相手に交渉を同時に持ちかけること･･･二者間の交渉を複数の候補者が争うオークション的状況に変えること |
| ノーディールオプションを守る | 不注意な行動で自分のノーディールオプションを弱めてしまわないよう注意する 常に自分の行動はノーディールオプションに影響を与える |
| 自他双方のノーディールオプションを分析し、交渉が果たしうる役割を見極める | ノーディールオプションが支配的立場にあるかないかによって交渉の持つパワーが変わる＝双方のノーディールオプションが対等に存在する場合は交渉が大きな役割を果たす |
□ 正しい順序の見極め
順序の見極めは、交渉テーブルから離れたところで行われる。適正な順序、より有望なターゲットの設定を可能にし、ノーディールオプションと自他双方の利益も高まる場合が多い。
| ①関係しうる当事者とそれぞれの相互関係を広範にスキャンする | スキャニング | 交渉の直接的範囲外にこの取引に価値を見出しうる人はいるか。生産や流通、リスクテーク、資金調達などのコストを最小化できるのは誰か。現状のプロセスにかけている部分を補完してくれるのは？この価値創出を実現しうる人たちを取引に巻き込む方法は？ スキャニングに際しては、相手の相互関係に注意すること。 |
| ②ターゲットとすべきゲームを起点にして現在の状況へと戻る逆方向マッピングを行う | 逆方向マッピング |
最終ターゲット交渉を設定し、そこから現在の状況に立ち戻る。プロジェクトマネジメントの概念に似ている ①終着点から現在位置への方向で、道筋とスケジュールを割り出す。個々の相手とそれぞれの相互関係を把握し、合意成立の難度とコスト、それぞれの相手を交渉に加えることの価値を推測できる。 ②最も説得が困難な相手に的を絞り、その相手からイエスを引き出すための前提条件となる合意は何かを考える。＝最も説得しにくい相手との交渉に挑む前に誰を見方につけておくべきか→最初の交渉相手が決まる ③最も有望な道が見えてくるまで、この逆方向マッピングを繰り返す |
|
③目標とするセットアップを実現するためのステップを慎重に見極める ・プロセスのどの部分を分離あるいは結合すべきか。どの部分を公に進め、どの部分を内々に進めるべきか。 ・交渉をどのように段階分けし、それぞれ情報面でどう管理するか |
交渉プロセスのまとめあげ |
プロセスの各段階で相手と個別に交渉すべきか、合同で交渉すべきかを見極める 各段階を公開で進めるべきか、非公開で進めるべきか 情報の流れを各段階で慎重に管理する |
No related posts.